2012
Programm zur Führungskräfteentwicklung des Management Systems Network, Düsseldorf 2012
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Organisatorische Anpassung eines großen Versorgers nach der Energiewende - Wie sich der Spagat zwischen Kostensenkung und Innovation meistern lässt, Baustein zur Führungskräfteentwicklung, Düsseldorf 2012
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Innovationsmanagement im sich wandelnden Energie- und Mobilitätssektor - Wie Unternehmen die neuen Konzepte erfolgreich anwenden, Baustein zur Führungskräfteentwicklung, Düsseldorf 2012
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Auch Unternehmensberater müssen ihr Geschäftsmodell weiter entwickeln, in: Verlagsgruppe Handelsblatt (Hrsg.), BeraterGuide - Das Jahrbuch für Beratung und Management 2012, Düsseldorf 2012, S. 14-16 Die Schwierigkeiten der Consultants bei der eigenen Geschäftsmodell-Innovation haben zur Entzauberung der Beraterbranche beitragen. Potenzial für neue Ansätze gibt es vor allem in den Bereichen Innovation und Umsetzung. Aber auch die Berater stehen vor der Aufgabe, Beharrungskräfte zu überwinden. Innovationen entstehen vor allem in Nischen. Dabei erlebt das alte Beratungsideal der Ganzheitlichkeit eine Renaissance.
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Spin off, Start up und virtuelle Unternehmen, in: Achatz, R. / Braun, M. / Sommerlatte, T. (Hrsg.), Lexikon Technologie- und Innovationsmanagement, Düsseldorf 2012, S. 331-332, S. 333-334 und S. 389-391
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Corporate Venture Management im Zeitalter von Spitzenclustern und Open Innovation, in: SMART Energy platform, 12. Januar 2012 Angesichts der zunehmenden Bedeutung des Open Innovation-Ansatzes stellt sich die Frage, ob das Corporate Venture Management (CVM) eine Renaissance erlebt. Die Beantwortung dieser Frage hat für die weitere Entwicklung von Smart Energy- und Clean Tech-Unternehmen eine erhebliche Bedeutung. Denn erfolgreiche Startups brauchen Finanzmittel und Venture Capital ist nur begrenzt vorhanden. Eine Lösung dieses Problems muss an der Bewältigung des alten Spannungsverhältnisses zwischen Groß und Klein ansetzen. In Spitzenclustern bieten sich hierzu vielfältige neue Möglichkeiten.
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Orchestrierende Führung zwischen Hierarchie und Enterprise 2.0, in: SMART Energy platform, 19. Januar 2012 Nicht nur die Energieversorger stehen vor der Aufgabe, ihre Führung an ein immer komplexer und dynamischer werdendes Umfeld anzupassen. Auch für andere Unternehmen stellt sich die Aufgabe, innerhalb einer hierarchischen Organisation die neuen Möglichkeiten von Web 2.0-Werkzeugen zu nutzen. Dabei kommt es auf eine Fähigkeit an, die Dirigenten perfekt beherrschen: die Orchestrierung verschiedener Rollen. Denn im Unternehmen wie in einem Orchester agieren die Spieler zum einen innerhalb eines strukturierten Rahmens und zum anderen als kreative Mitglieder von sozialen Gemeinschaften.
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Energieversorger sollten mit einer Open Innovation-Kultur zu Bedürfnissuchern werden, in: SMART Energy platform, 26. Januar 2012 Wie innovativ sind die großen Energieversorger? Um diese Frage zu beantworten, analysiert ein neuer Index deren Forschung, Produktivität und Nachhaltigkeit. Möglicherweise springt diese Betrachtungsweise aber zu kurz. Viele der innovativsten Unternehmen der Welt sind Bedürfnissucher. Gerade im Energiesektor gäbe es vielfältige Möglichkeiten, ausgehend von einer Open Innovation-Kultur die Branche grundlegend zu verändern.
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Bei Smart Energy-Geschäftsmodellen werden neuartige Kooperationsformen immer wichtiger, in: SMART ENERGY platform, 01. Februar 2012 Innovative Geschäftsmodelle, wie z.B. die Realisierung von Smart Home-Lösungen, erfordern eine verstärkte Zusammenarbeit von Akteuren aus verschiedenen Branchen. Experten und Kunden erwarten, dass ein Systemführer die verschiedenen Anbieter koordiniert. Noch ist aber nicht sicher, aus welcher Branche diese Integratoren kommen und ob die Kunden den Energieversorgern diese Rolle zutrauen. Auf jeden Fall bedarf es neuartiger Kooperationsformen.
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Zusammenarbeit von Energieeffizienz-Spezialisten mit regionalen Versorgern in hybriden Geschäftsmodellen, in: SMART ENERGY platform, 07. Februar 2012 Das Rennen um die vorderen Plätze im Milliardenmarkt für Energieeffizienz ist eröffnet. Werden Contracting-Spezialisten die Nase vorn haben oder doch die klassischen Versorger? Möglicherweise macht ein dritter Typ das Rennen, der mit einem hybriden Geschäftsmodell verschiedene Vorteilsmöglichkeiten kombiniert. Wir skizzieren die Elemente einer solchen Hybrid-Lösung.
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Brauchen Energieunternehmen einen Chief Innovation Officer?, in: SMART ENERGY platform, 07. Februar 2012 In einer Zeit, in der Innovation für Energieunternehmen immer wichtiger wird, wäre es eigentlich nahe liegend, die Verantwortung für dieses Thema in einem Ressort auf der obersten Führungsebene zu bündeln. Dies erfolgt jedoch in den meisten Organisationen bislang nicht. Wir beleuchten das Aufgabenspektrum eines Chief Innovation Officers, das eine Reihe von Tätigkeiten integriert, die traditionell in anderen Bereichen angesiedelt sind. Möglicherweise liegt hierin die Ursache dafür, dass sich die Unternehmen mit der Schaffung einer solchen Querschnittsaufgabe schwer tun.
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Fitnessprogramme für ein ganzheitliches Innovationsmanagement, in: SMART ENERGY platform, 29. Februar 2012 Ein ganzheitliches Innovationsmanagement, z.B. für neue Mobilitätslösungen, erfordert unternehmensspezifische Fitnessprogramme. Ausgehend von den zu bewältigenden Herausforderungen und dem vorhandenen Leistungsniveau entwickeln wir gemeinsam mit unseren Klienten deren Innovationsmanagementsystem gezielt weiter. Verbesserungsmöglichkeiten gibt es häufig beim Thema Geschäftsmodellinnovation. Business Model Innovation Labs haben das Potenzial, zu virtuellen Fitness-Räumen zu werden. Eine häufig gestellte Frage ist, was wir beim Innovationsmanagement unter „ganzheitlich“ verstehen.
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Wie Energieunternehmen auf mehr smarte Ideen kommen, in: SMART ENERGY platform, 21. März 2012 Die aktuelle politische Diskussion vermittelt den Eindruck, es seien im Wesentlichen Umsetzungsprobleme, die eine erfolgreiche Energiewende verhindern. Diese Probleme gibt es sicherlich auch. Darüber hinaus steht der Energiesektor aber vor der Herausforderung, kreativer zu werden und mehr smarte Ideen zu entwickeln. Wir zeigen, wie Unternehmen aus anderen Branchen die Fähigkeit zur Ideengenerierung in ihrer Unternehmenskultur verankern.
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Wichtiger als Anzeigen wären Energiekonzepte, die die Theorie komplexer sozialer Systeme anwenden, in: SMART ENERGY platform, 27. März 2012 Während Industrievertreter die Energiewende kontrovers diskutieren, fehlt nach wie vor ein tragfähiges energiepolitisches Rahmenkonzept. Ein solcher Masterplan sollte auf neuen Erkenntnissen der Theorie komplexer sozialer Systeme aufbauen und diese anwendungsorientiert weiter entwickeln. Auch in den anstehenden Landtagswahlkämpfen ist nicht zu erwarten, dass spezifische Pläne für die unterschiedlich erfolgreichen Bundesländer von Himmel fallen. Vielleicht werden die Wähler aber erkennen, welche Kandidaten in der Lage sind, bei diesem wichtigen Politikthema neben altbekannten Positionen auch Erfolg versprechende Wege zu neuen ganzheitlichen Lösungsansätzen aufzuzeigen.
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Smart Home-Anbieter sollten stärker auf Lifestyle und Vernetzung setzen, in: SMART ENERGY platform, 04. April 2012 Seit vielen Jahren fühlt man sich beim Thema Smart Home an Samuel Becketts Theaterstück Warten auf Godot erinnert, in dem es immer wieder heißt, dessen Ankunft stünde unmittelbar bevor. Leider erscheint Godot bis zum Ende des Stücks nicht. Warten auf Godot gilt daher als Paradebeispiel des absurden Theaters. Ein ähnliches Schicksal kann den Smart Home-Anbietern erspart bleiben, wenn es ihnen gelingt, die Herausforderungen Lifestyle und Vernetzung konsequenter anzugehen.
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Interaktionsresonanz als Erfolgsfaktor in Innovationssystemen, in: SMART ENERGY platform, 11.04.2012 Der Niedergang einiger deutscher Solarunternehmen macht deutlich, dass wir als Gesellschaft aber auch als Gruppe von Unternehmen und Individuen mehr aus unseren Potenzialen machen sollten, um im internationalen Innovationswettbewerb erfolgreich zu bleiben. Eine noch wenig ausgeschöpfte Quelle hierzu liefert das Konzept der Interaktionsresonanz. Dabei geht es darum, individuelle Talente und Motive besser zu verstehen und in Kommunikationsprozessen zum Schwingen zu bringen. Ein Einstieg in das Thema erfolgt über verschiedene Wertedimensionen von Kulturen.
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Entwicklung von Vertrauen durch Interkohäsion, in: SMART ENERGY platform, 02.05.2012 Die großen deutschen Energieversorger kämpfen nach wie vor mit Imageproblemen. Die zentrale Herausforderung ist daher für sie, Vertrauen zurück zu gewinnen. Ein Weg dorthin kann über intelligente Netzwerke führen, bei denen die Partner einen Vertrauensvorschuss genießen. In der Komplexitätstheorie bezeichnet man den Zusammenhalt in einem solchen aus heterogenen Partnern bestehenden Netzwerk als Interkohäsion.
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2011
Bewältigung von Komplexität und Dynamik im Enterprise 2.0 - Wie Unternehmen die sich bietenden neuen Möglichkeiten nutzen, Baustein zur Führungskräfteentwicklung, Düsseldorf 2011
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Strategisches Innovationsmanagement beim Wandel zu einem nachhaltigen Energiesystem - Wie Unternehmen erfolgreich neue Geschäftsmodelle realisieren, Baustein zur Führungskräfteentwicklung, Düsseldorf 2011
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Erfolgreiches Wachstum nach der Krise (und vor der nächsten) mit Innovationen - Wie Unternehmen die neuen Herausforderungen bewältigen, Baustein zur Führungskräfteentwicklung, Düsseldorf 2011
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Open Innovation bei Dienstleistungen - Wie Unternehmen den Wandel zu einer offeneren Führung gestalten, Baustein zur Führungskräfteentwicklung, Düsseldorf 2011
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Strategic Management of Innovation - How Companies Can Benefit from Next Practice Examples, Baustein zur Führungskräfteentwicklung, Düsseldorf 2011
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Systemdenken, Cluster-Strategien und Open Innovation - Wie Cluster-Initiativen zu erfolgreichem Wachstum und der Schaffung von Arbeitskräften beitragen, Baustein zur Führungskräfteentwicklung, Düsseldorf 2011
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Cross-Industry-Innovationen für Elektromobilität - Wie Unternehmen erfolgreiche Plattform-Modelle realisieren, Baustein zur Führungskräfteentwicklung, Düsseldorf 2011,
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Auf dem Wege zu einem Qualitätsmanagement 2.0 - Wie Unternehmen ihre Interaktionsqualität verbessern und so Wettbewerbsvorteile erzielen, Baustein zur Führungskräfteentwicklung, Düsseldorf 2011
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Bausteine eines Enterprise 2.0-Support-Systems (gemeinsam mit R. Sudermann), in: Information Management & Consulting, 2011, Nr. 2, S. 48-54 Beim Wandel zum Enterprise 2.0 zeichnen sich verschiedene Handlungsschwerpunkte ab. Wir skizzieren die Entwicklung vom Marketing zum Societing, von der geschlossenen zur offenen Innovation und von der traditionellen zu einer offenen Führung. Bei diesen Übergängen benötigen Unternehmen und Führungskräfte, die ihre Performance steigern wollen, jeweils spezifische Formen der Unterstützung. Anhand von Beispielen aus Beratungsprojekten beschreiben wir die operativen Bausteine eines Enterprise 2.0-Support-Systems. Den Rahmen bilden ein Governance-Modell und die Unternehmensstragie, aus der die benötigte Informations- und Kommunikationsinfrastruktur abgeleitet wird.
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Zusammenwirken von Systematik und Intuition, in: HLP Management-Diskurs (Hrsg.), Strategie - Systematisch oder intuitiv, Frankfurt 2011, S. 29-34
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Wandel zu einem nachhaltigen Energiesystem mit neuen Geschäftsmodellen, in: Servatius, H.G. / Schneidewind, U. / Rohlfing, D. (Hrsg.), Smart Energy - Wandel zu einem nachhaltigen Energiesystem, Berlin 2012 (erschienen im Herbst 2011), S. 3-43
Eine wichtige Aufgabe beim Wandel zu einem nachhaltigen Energiesystem liegt für Unternehmen in der Entwicklung und Umsetzung erfolgreicher neuer Geschäftsmodelle. Wir skizzieren die Notwendigkeit von strategischen Innovationen bei hoher Unsicherheit als zentrale Herausforderung für den Energiesektor und erläutern die Teildisziplinen eines strategischen Innovationsmanagements. Anschließend beschreiben wir ein Rahmenkonzept für den Wandel komplexer sozialer Systeme und die verschiedenen Entwicklungsebenen, die dabei zusammen wirken. Dieser Wandel erfordert eine Verankerung des Themas Nachhaltigkeit im Strategieprozess von Unternehmen. Ein Design neuer Geschäftsmodelle erfolgt zunehmend unter Einsatz von Web 2.0-Werkzeugen, die eine verbesserte Interaktion der Beteiligten ermöglichen. Dabei müssen traditionelle Energieversorger im Wettbewerb untereinander und mit neuen Akteuren ihr unternehmerisches Handeln optimieren. Wir erläutern den Prozess der Geschäftsmodell-Innovation am Beispiel der Energiedienstleistungen. Dieses Vorgehen zielt darauf ab, gemeinsam mit Kunden und Wertschöpfungspartnern neue Problemlösungen zu gestalten.
Die Energiewende erfordert neuartige Innovationsplattformen, Pressemeldung, Oktober 2011
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Wandel zu einem nachhaltigen Energiesystem durch Vernetzung, in: SMART ENERGY platform, 5. Oktober 2011
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CleanTech-Cluster als Katalysatoren für nachhaltige Systeme - Was zeichnet Spitzencluster aus? in: SMART ENERGY platform, 13. Oktober 2011
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Kategorien der SMART ENERGY platform: Wie wir neue Erkenntnisse der Theorie komplexer sozialer Systeme nutzen, in: SMART ENERGY platform, 27. Oktober 2011
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Mit Complementor Relationship Management (CoRM) zu neuen Energie- und Mobilitätssystemen, in: SMART ENERGY platform, 09. November 2011 Ein wichtiger Erfolgsfaktor beim Wandel zu einem nachhaltigen Energie- und Mobilitätssystem ist die Bewältigung verschiedener Formen von Komplementarität. Da passt es gut, dass sich allmählich ein Complementor Relationship Management (CoRM) herausbildet, das sich vertieft mit diesem speziellen Aspekt des Beziehungsmanagements beschäftigt. An der Universität Stuttgart bauen Professor Michael Reiß und seine Mitarbeiter hierzu ein virtuelles Kompetenzzentrum auf. Wir beleuchten verschiedene Komplementaritätsebenen und skizzieren typische Herausforderungen.
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Branchenspezifische Nachhaltigkeits-Roadmaps für eine erfolgreiche Landesentwicklung, in: SMART ENERGY platform, 21. November 2011 Im Rahmen der Klimakonferenz Nordrhein-Westfalen (NRW) diskutierten Vertreter aus Politik und Wirtschaft die Frage, wie Zielkonflikte zwischen Klimaschutz, Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen und Sicherung von Arbeitsplätzen bewältigt werden können. Am Ende stellten die Akteure fest, dass ihre Positionen näher beieinander liegen als zunächst gedacht. Entscheidend für die Zukunft ist jedoch eine Abwehr von starren Durchschnittswerten für den Ausstoß von Treibhausgasen. Erfolg versprechender erscheint die Orientierung an branchenspezifischen Erfolgsbeispielen und der Erarbeitung entsprechender Nachhaltigkeits-Roadmaps für die weitere Entwicklung.
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Die Macher der Energiewende, die Kritik an deren Umsetzung und mögliche Schlussfolgerungen, in: SMART ENERGY platform, 01. Dezember 2011 Die Wirtschaftswoche berichtet über die 60 wichtigsten Macher der Energiewende, die von einer Experten-Jury gekürt worden sind. Gleichzeitig wächst die Kritik an der Umsetzung und BDI-Chef Hans-Peter Keitel fordert ein besseres Projektmanagement. Dies wirft die Frage auf, ob und wie es gelingen kann, die Helden dieser angekündigten Wende in einem großen Transformationsprozess zusammen zu führen. Möglicherweise benötigen wir hierfür neue Ansätze zur Bewältigung von Zielkonflikten.
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Gestaltung von Smart Energy-Hochleistungsorganisationen als positiver Wandel, in: SMART ENERGY platform, 14. Dezember 2011 Die großen deutschen Energieversorger stehen vor der Herausforderung, Kosten zu senken und gleichzeitig die Kraft zum Umbau des Energiesystems aufzubringen. Wir zeigen, welche Hebel der organisatorischen Leistungssteigerung dabei eingesetzt werden können und wie es gelingt, die Innovationsfähigkeit zu verbessern. Die Maßnahmen zum Verkauf von Unternehmensteilen sowie zur Verlagerung und zum Abbau von Stellen, die z.B. RWE und E.ON gegenwärtig planen, mögen in einer ersten Phase notwendig sein. Ihnen werden aber Aktivitäten folgen müssen, die auf einen positiven Wandel gerichtet sind.
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Analyse von Blockaden und Beschleunigungen der Energiewende mit einem Change-Portfolio, in: SMART ENERGY platform, 29. Dezember 2011 Das Zusammenwirken verschiedener Kräfte führt beim Wandel des Energiesystems dazu, dass manche Entwicklungen beschleunigt ablaufen und ihre Wirkung entfalten, während andere blockiert sind, wie beim Klimagipfel in Durban einmal mehr zu beobachten war. Unser systemisches Verständnis dieser Kräfte ist offenbar begrenzt. Methodische Ansätze, wie das Change-Portfolio, können einen Beitrag zur Lösung dieses Problems leisten.
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2010
Realisierung von nachhaltigen Geschäftsmodellen mit Roadmaps, Cockpits und Web 2.0-Werkzeugen - Wie Sie Nachhaltigkeit in Ihrer Organisation verankern, Baustein zur Führungskräfteentwicklung, Düsseldorf 2010
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Umsetzung von Komplexitätsstrategien - Wie Unternehmen den Wandel zu einem einfacheren Geschäftsmodell bewältigen, Baustein zur Führungskräfteentwicklung, Düsseldorf 2010
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Prozesscontrolling der Mitarbeiter-Kunden-Interaktion - Wie Sie mit Human SigmaTM die Beziehungen zu Mitarbeitern und Kunden verbessern, Baustein zur Führungskräfteentwicklung, Düsseldorf 2010,
siehe Artikel
Geschäftsmodell-Innovation und flexible Anpassung von Strategien - Wie Sie in einem turbulenten Umfeld den Strategieprozess Ihres Unternehmens optimieren, Baustein zur Führungskräfteentwicklung, Düsseldorf 2010
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Disruptive Innovation Changing the Energy Sector - How to Disrupt the Energy Sector with Business Model Innovation, Baustein zur Führungskräfteentwicklung, Düsseldorf 2010
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Wertsteigerung durch eine leistungsfähige interne Markenführung - Wie das Internal Branding die Strategieumsetzung und die Bewältigung von Veränderungen erleichtert, Baustein zur Führungskräfteentwicklung, Düsseldorf 2010
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Verbesserung des Talent-Management-Prozesses - Wie Unternehmen die Komplexität reduzieren und den Anwendernutzen erhöhen, Baustein zur Führungskräfteentwicklung, Düsseldorf 2010
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Effectuation - Wie Sie Ihr Talent-Management auf ein unternehmerisch wirksames Handeln ausrichten, Baustein zur Führungskräfteentwicklung, Düsseldorf 2010
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Change Management bei Innovationsprozessen - Wie Sie Probleme beim Innovationsmanagement überwinden, Baustein zur Führungskräfteentwicklung, Düsseldorf 2010
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Change Towards a Sustainable Energy Sector - Why Customers as Active Co-Creators are Important, Baustein zur Führungskräfteentwicklung, Düsseldorf 2010
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Controlling des Interaktionsprozesses zwischen Mitarbeitern und Kunden, in: Information Management und Consulting, 2010, Nr. 2, S. 49-57
Gute Beziehungen des Unternehmens zu Mitarbeitern und Kunden bilden eine wichtige Quelle für Wettbewerbsvorteile. Viele Organisationen haben jedoch dieses Potenzial noch nicht ausgeschöpft. Ausgehend von einer Skizzierung der Defizite des traditionellen Controlling erläutern wir das Human SigmaTM-Konzept, das einen Beitrag zur Überwindung dieser Defizite leisten kann. Der vielfach erprobte Ansatz geht davon aus, dass ein hohes Engagement der Mitarbeiter für die Organisation entscheidend zu einer starken emotionalen Bindung der Kunden beiträgt. Wir zeigen, wie Unternehmen die Messung der Beziehungsqualität zu Mitarbeitern und Kunden optimieren können. Anschließend beschreiben wir die Realisierung einer Human SigmaTM-Initiative und erläutern die Integration dieses neuen Konzepts in das Prozesscontrolling.
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Gestaltung von interaktiven Strategieprozessen im Enterprise 2.0, in: Information Management und Consulting, 2010, Nr. 4, S. 6-13
Während eine wachsende Anzahl von Unternehmen beim Marketing und Wissensmanagement Erfahrungen mit dem Einsatz von Web 2.0-Werkzeugen sammelt, zeichnet sich der nächste Schritt die Anwendung der neuen Tools in Strategieprozessen ab. Wir beschreiben die Treiber dieser Entwicklung, berichten über die Aktivitäten eines Enterprise 2.0-Pioniers, der an neuen Geschäftsmodellen arbeitet und leiten hieraus Gestaltungsempfehlungen ab. Insgesamt zielen die Anstrengungen der Innovatoren darauf ab, ihre Managementsysteme an ein turbulentes Umfeld anzupassen.
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Prozesscontrolling der Mitarbeiter-Kunden-Interaktion mit Scorecards und Human SigmaTM, in: H.G. Servatius (Hrsg.), Prozesscontrolling, Schriftlicher Management-Lehrgang des Euroforum Verlags, Düsseldorf 2010, Lektion 5, S. 1-57
In dieser Lektion zeigen wir, wie Unternehmen ihr Controlling des Interaktionsprozesses zwischen Mitarbeitern und Kunden verbessern können.
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Mit Change Management die Krise bewältigen, in: H.G. Servatius (Hrsg.), Change Management, Schriftlicher Management-Lehrgang des Euroforum Verlags, 2. Auflage, Düsseldorf 2010, Lektion 1, S. 1-61
In dieser ersten Lektion zeigen wir, wie Unternehmen durch den Einsatz von Change-Management-Konzepten ihre Leistung steigern und Krisen bewältigen können.
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